УПС! Что-то пошло не так

Askona — крупнейший в Восточной Европе вертикально-интегрированный производитель и ритейлер товаров для здорового сна, пятикратный обладатель отечественной премии «Марка № 1» в категории «Матрасы для сна». Миссия компании — научить людей правильно спать, делая их сон здоровым и давая силу и энергию для реализации своих целей.

Компания активно развивает омниканальный подход к розничной сети, когда оффлайн и онлайн каналы предоставляют единый спектр товаров и услуг для того, чтобы клиент мог совершать покупки максимально удобно как в салоне, так и в e-commerce — каналах. Об одной из ступеней в развитии интернет-магазина Askona — в этом кейсе.

Проблематика

С учетом специфики продаж (онлайн-сектор как доминанта) для «Асконы» всегда была важна поддержка и развитие IT-направления. Однако со временем стали видны недостатки принятой ранее стратегии: помимо внутренней команды, над проектами компании работали три удаленных бригады специалистов. В результате получалось, что какие-то роли дублировались, а какие-то, совершенно необходимые в данном случае позиции (например, аналитик) оставались незанятыми. Задачи брались в работу без необходимой подготовки и анализа, ответственного за общий результат не было. Как итог: проблемы в IT и технический долг. Понимая, что сложилась ситуация, недопустимая для компании, занимающей лидерские позиции в своем сегменте продаж, «Аскона» обратилась за помощью к нам.

Цели и задачи

Основных требований было два. Первое — синхронизировать работу команд, второе — выделить лицо, координирующее весь процесс.
В наши задачи входило следующее:

• Восполнить нехватку ролей, выявив те участки, которые оставались без должного внимания и контроля.
• Сформировать команду для дальнейшего развития проекта.
• Внедрить качественные процессы разработки.
• Стабилизировать работу сайта.
• Сделать процесс развития прогнозируемым.

Реализация

Дальнейшие действия можно поделить на три этапа.
На первом мы выделили специалистов для устранения технического долга, что и было с успехом проделано.

На втором реорганизовали внутреннюю IT-команду и запустили службу технической поддержки интернет-магазина, параллельно с этим заручившись поддержкой сотрудников, которые закрыли нужные позиции: это аналитик, IT-архитектор, тимлид по тестированию, тестировщик, тимлид по поддержке и инженер поддержки, а также девопс-инженер.

Третий, финальный этап стал своего рода подведением итогов — с одной стороны, и планом взаимодействия на будущее — с другой. Особенности работы внутренней и внешних команд как единого, неделимого целого были зафиксированы документально.

Результат

Как и планировал заказчик, в рамках проекта были перестроены процессы внутреннего IT, изменен подход к принятию и ведению задач. Мы настроили режим нагрузочного тестирования, ввели в действие алгоритм, согласно которому до реализации задач над ними работает аналитик, отсекая неэффективные решения в рамках существующих бизнес-процессов. На сегодняшний день компания успешно продолжает работу по выстроенной нами модели.