Можно ли заранее убедиться, что компания окупит привлечение внешних специалистов в проект. Никита Шабашкевич, исполнительный директор ИТ-интегратора AWG, на примере банков рассказал, как внештатные кадры могут помочь бизнесу быть быстрее и гибче

Недавно в чате, посвященном аутстаффингу, крупная компания жаловалась, что нигде не может найти четырех java-разработчиков даже по высокой ставке. Пандемийный 2020 год год сильно ударил по рынку: спрос на разработчиков взлетел, и сейчас поиск хорошего специалиста занимает месяцы.

Одновременно на рынке все больше понимают, что аутстаффинг — эффективный подход, когда хочешь быстро получить результат. Например, в 2020 году ВТБ объявил тендер на привлечение аутстаффинг-специалистов на 15 млрд руб. «Сберу» каждый год нужны 3–5 тыс. разработчиков, и значительную часть из них можно привлечь только через ИТ-вендоров.

Но если крупные банки уже давно и эффективно используют «временных» сотрудников, остаются компании, которые только присматриваются к формату. С привлеченными, хотя и довольно дорогими кадрами они могут дать фору конкурентам — если заранее оценят выгоду и грамотно выстроят работу команды.

Специалисты нашей компании регулярно участвуют в проектах крупных FinTech и e-commerce-команд (Альфа-банке, Открытии, Эльдорадо, Leroy Merlin и других). Мы видим, какие риски несет в себе аутстаффинг-формат и что стоит учесть перед тем, как привлекать внештатных разработчиков.

Посчитайте, кто выгоднее: штатные или аутстаффинг-специалисты

На первый взгляд, аутстаффинг-специалисты обходятся намного дороже штатных. Но благодаря скорости привлечения ресурсов можно выиграть: чем раньше запустили проект, тем быстрее проверили гипотезу и начали зарабатывать деньги. Когда крупная компания запускает новый продукт, который еще и генерирует прибыль, она может за неделю окупить всех привлеченных на полгода специалистов.

Перед проектом можно сравнить расходы на штат и аутстаффинг. Что при этом важно:

• Расписать, какая команда нужна для реализации проекта: например, менеджер продукта, менеджеры проектов, дизайнеры, разработчики и другие кадры.

• Посчитать, сколько стоит каждый человек, если он штатный сотрудник. Годовая стоимость владения сотрудником в компании — его зарплата, умноженная на 2, иногда на 2,5. Эта цифра складывается из формулы «зарплата на руки плюс 43%», куда включены налог и взносы. Также учесть, что человек работает 11 месяцев в году, а получает зарплату 12 месяцев. Работодатель обеспечивает его техникой и рабочим местом, платит за амортизацию.

• Сравнить со стоимостью владения аутстаффинг-специалистом. Учтите, что вам не нужно оплачивать отпуск, технику и амортизацию.

Если в течение проекта нагрузка упадет, то специалист не будет простаивать — его можно вывести из проекта без официального сокращения и сопутствующих расходов.

Рекомендую привлекать аутстаффинг-специалистов и параллельно формировать штатную команду. Поиск 10 человек в штат занимает до полугода, а укомплектовать команду внештатными сотрудниками можно за месяц и даже быстрее, а через те самые полгода можно уже запустить рабочую версию продукта.

Заранее поймите риски и научитесь ими управлять

Допустим, вы оценили затраты и увидели, что разница между привлечением штатных и внештатных сотрудников не принципиальна. Прежде чем стартовать, изучите риски: они могут влиять на сроки, и, следовательно, на окупаемость проекта.

• Риск 1: внутри нет ИТ-команды или опытного лидера

Часть крупных компаний даже при наличии ИТ-департамента внутри предпочитают аутсорсинг, когда подрядчик отвечает и за результат, и за факапы. Привлекая аутстаффинг-команды, заказчик сам несет ответственность. То есть компания должна понимать, как этого результата достичь. Поэтому аутстаффинг — услуга для крупных компаний, внутри которых уже сформированы ИТ-команды, но не хватает конкретных кадров.

Теоретически, компания может сразу нанять слаженную команду аутстаффинг-специалистов у одного подрядчика. Но часто на проект нужно много людей, и новая команда может состоять из десяти разработчиков от трех разных вендоров.

Компания должна ясно понимать, как управлять такой командой. Для этого внутри помимо бизнес-заказчика должен быть сильный технологический лидер. Если его нет, то возрастает риск не справиться с коммуникацией: при факапах разработчики из одной компании будут перекидывать ответственность на тестировщиков из других компаний и наоборот.

• Риск 2: у компании нет опыта работы по гибким методологиям

Формат аутстаффинга подразумевает работу по гибким методологиям. У команды есть конкретная цель, к которой она идет небольшими итерациями, проверяя разные гипотезы. Это позволяет гибко менять первоначальное видение и быстро погружать в проект каждого нового сотрудника.

Одна из причин, почему бизнес все реже выбирает аутсорсинг заключается в том, что такой формат требует поэтапной или вотерфольной разработки (от Waterfall — названия методологии). Подрядчик выполняет ваше четкое ТЗ без изменений в конкретный срок и за определенную стоимость. Такой подход применим на проектах, в которых не требуется интенсивно и непрерывно развивать продукт.

• Риск 3: специалисты вводятся в проект не вовремя

На этапе планирования важно учесть, сколько людей и в каком таймлайне понадобятся на проекте. 

На первом этапе в команде должны появится специалисты, которые формируют фронт работ для разработчиков: архитекторы, аналитики, проджекты, техлиды, фронтендеры. 

В последующие месяцы можно наращивать команду разработки, а затем подключать тестировщиков.

Чтобы создать такой проектный план, нужно заранее начать поиск людей в команду: чем раньше, тем лучше. Написать ИТ-компании-поставщику в пятницу, что в понедельник нужны ресурсы, не получится. Скорее всего, специалисты будут заняты в других проектах. Если у вендора простаивают люди, то это может свидетельствовать о том, что он работает неэффективно либо у работников невысокая квалификация.

• Риск 4: спецы уходят посередине проекта

Перед заключением договора с аутстаффинг-вендором обращайте внимание на условия замены сотрудников.

Бывают случаи, когда крупный вендор предоставляет крутых специалистов, а, например, через три месяца без предупреждения забирает их. Вместо них на проект приходят менее опытные разработчики, которых нужно погрузить в контекст и обучить. Все это происходит в рамках договора, и заказчик не может отказаться от менее эффективных кадров. При этом замена тормозит часть задач.

Но может возникнуть ситуация, когда сам сотрудник захочет уйти: например, ему будет скучно на проекте, не понравится заказчик или он в целом передумал работать в аутстаффинг-формате. Вендор обязан заменить его, но условия замены могут быть разными. Например, можно обговорить, чтобы срок, пока происходит онбординг, не оплачивался. Требовать вывести замену в течение двух недель, если это не прописано в договоре — не получится, у вендора может физически не быть замены.